京东重新估量了外卖这件武器？

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜苗正卿

题图｜视觉中国

京东可能会重新思考外卖这件事的意义和策略。

8月14日晚，在京东财报会议上，超过一半的提问都围绕外卖和即时零售业务而来。大部分针对外卖的提问都涉及到了“投入与产出”、“用户增长”、“利润率”。

其中高盛的提问很具有代表性：“现在这个领域有三家公司，甚至更多企业参与竞争。其实最终拼的是耐力、执行力和差异化。考虑到第一名公司规模最大，第二名有非常雄厚的资金实力，作为目前的第三名，京东应如何思考自身在投入和长期经营上的决心？如果未来我们需要在外卖领域持续投入较长一段时间，可能也会产生亏损，我们应该如何评估流量入口的用户获客成本、交叉销售的机会，以及用户体验（UE）的提升空间？”

这正是京东2025年第二季度业务和财报的一个缩影：在连续发力外卖、即时零售等业务两个季度后，围绕新业务的投入正在改变京东既有的“业绩盘”，如何让这些业务在未来成为京东整体“有机的一环”，更是成为关键命题。

京东CEO许冉给出的答案是“用生态的视角去看京东的外卖”。“外卖业务开始与核心零售实现清晰的协同效应。除了带来的用户增长外，我们积极拓展外卖业务带来的交叉销售机会。我们并不把外卖业务视为一个孤立的业务板块，而是深度融入京东生态。”许冉说。

但京东高层，显然也意识到了外界对于京东针对外卖等业务“投入产出”的高度关心。许冉在电话会议上明确表示“将在动态变化的外卖市场中保持战略聚焦，高效且有节奏地投入。”

从财报数据看，外卖等新业务确实让京东的业绩承压。第二季度，京东收入达到3567亿元，同比增长22.4%；归属本公司普通股股东的净利润为62亿元，同比减少51%。

影响京东净利润的核心原因，是针对新业务的投入，财报显示新业务整体亏损额达到148亿元。值得注意的是，京东新业务不只是外卖，还包括了海外业务、京喜、达达等业务，但外卖投入的增加无疑是本季度新业务亏损额骤增的关键因素。与此同时，京东整体的营销开支同比增幅超过127%至270亿元，而其中最重要的投入正是针对外卖等新业务的推广活动支出。

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好消息是，京东的业绩底盘是稳健的。过去几个季度，京东最为核心的收入和利润来源是其电商板块之中的3C类产品和日百，财报显示二季度京东商品收入同比增长20.7%，其中电子产品及家用电器收入同比增幅超过23%，日百收入同比增幅达到16.4%。

但一个隐藏的挑战是，从二季度的业绩看，京东核心收入来源3C类和日百类的增幅相比于此前季度稳中小增，并未因为拓展新业务而给基本盘业务带来爆炸式增长。也就是说，截至目前，外卖等新业务对京东基本盘的拉动效应尚需观察。

不过，京东高层认为，这个效应已经逐渐明显了。许冉认为，外卖业务给京东带来了用户增长，而这些新引入的用户“在超市、生活服务及数码配件等品类的交叉销售比例持续提升。”

此前在面对虎嗅时，许冉也曾表示，外卖给京东带来了流量、用户的增长并明显提高了用户的消费频次。在当天电话会议上，许冉面对提问又补充解释了其中细节：“外卖用户在购买我们核心电商品类时的转化率持续提升，尤其是在商超等品类，存在大量交叉购买。二季度已在算法和系统等方面建设了推动交叉购物的能力，三季度相关工具也会陆续上线。”

虎嗅了解到京东内部对于“一味烧钱换市场”式的投入模式报以否定态度。在二季度，虎嗅与许冉交流时，许冉表示集团已经在仔细研究更合理、科学的投入策略，以及除了外卖之外，京东也在探索更多的新业务方向，并非一味在外卖领域盲目砸重金。

从目前市场环境看，京东在外卖的整体份额大约在10%左右，虽然排在行业第三，但难以在短期内对前两名形成“身位超车”。和美团、阿里可以通过外面+即时零售将用户进一步转化为酒旅场景，从而拉高客单价不同，京东在酒旅上的布局也处于中早期，尚未到完全成熟的阶段。

对京东而言，更为现实的战术，显然是把外卖用户，转化为基本盘电商用户。在这个逻辑下，针对外卖的投入，实际上演变为了针对电商基本盘的“拉新费”、“引流费”，这意味着京东可以从“大账”视角去看待外卖这件事。

但这个逻辑最关键的挑战正是“交叉转化”与“交叉购物”的能力。

值得注意的是，业内普遍认为，外卖和即时零售的核心用户以年轻人、高净值人群为主，这些人在电商购物场景时本身也更倾向于尝试“高单价产品”、“新产品”，这无疑对京东而言是关键价值。

考验在于京东能否在接下来一两个季度打通其中的“关节”。面对美团、阿里的高投入，京东可以用于“外卖补贴投入”的资源相对有限，这意味着它必须尽快搭建好这个转化体系，并提高自己的拉新效率。

此前，虎嗅与京东外卖业务核心人士沟通时，对方认为京东有一个比较好的机会：“从0开始搭建，可以直接采用AI等新的要素，没有历史包袱。”但该人士也承认，一个成熟的外卖团队和体系，一般需要15个月到两年的时间通过实战逐渐成型。

从京东高层最新的表态看，内部对于外卖的思考，也正在向“持久战”转向。“外卖和即时零售是公司的重要战略方向，目标是建立一个可持续5年、10年甚至20年的商业模式，并非追求短期成绩。”许冉说。